Вступление руководителя в должность: типичные ошибки на старте

В последнее время отчетливо наметился тренд владельцев-собственников российских бизнесов: активное стремление отойти от оперативного управления своими выстроенными компаниями. И этот тренд стремительно «мельчает» – т.е. двигается в сторону от крупных к более мелким компаниям.

Для крупного бизнеса подбор CEO (Central Executive Officer: Генерального / Исполнительного / Управляющего Директора) дело уже привычное – есть накопленные опыт, в том числе и неудачных назначений и связанных с ними разочарованиями. А для среднего и, тем более, малого бизнеса эта ситуация – полная terra incognita, полная смачных и чарующих своей глубиной «челенджей».

А желание-то есть! И это не просто каприз владельца – «мол, не хочу управлять, устал…». Это уже выстраданная потребность в трансформации построенных бизнесов и запуска новых проектов, где на отстроенный «кусок» берется человек извне – «наёмник», а сами владельцы устремляются к созиданию новых «животворных источников дохода».

При этом, существенными отличиями крупных компаний от средних и мелких, в плане высшего управления, является так называемая «цена ошибки управленческого решения» и механизмов его контроля и балансировки.

Для «крупняка» характерно наличие всевозможных служб, отделов, управлений и т.п., которые всесторонне анализируют деятельность компании и Первого лица на предмет появления рискованных решений, сомнительных «телодвижений», тревожных инициатив. И докладывают «куда надо» наверх.

Для более мелкого формата наличие такой «вязкой среды», сковывающей инициативы первых лиц, нет – слишком большие затраты на безопасность. А тормоза мы знаем кто придумал! И при этом «кривое» решение Первого лица очень часто может стать причиной очень быстрого «летального исхода» для компании. И в этой ситуации сконцентрированной власти с отсутствием механизмов «сдержек и противовесов» хочется пригласить чужого человека и вручить ему бразды правления! А что?! А почему нет?!…

 

Обозревая свой накопившийся за 25 лет опыт наблюдений, консультирований, «приводов» и «выводов» «первых лиц организаций», я решился этот опыт обобщить. И, опираясь на изречения совершенно разных классиков: «Практика – критерий истины» и «Опыт – сын ошибок трудных» сделать из этого что-то типа краткого справочника наиболее типичных ошибок («болезней») наемных Первых лиц с некими знахарскими рецептами на их профилактику и излечение. Что из этого получилось – судить Вам, многоуважаемый Читатель…

 

Разбор ошибок я предлагаю произвести по следующей схеме:

— описание самой ошибки (сбоя в системе управления);

— источники, причины, характерные для данной ошибки;

— наиболее вероятностные краткосрочные и долгосрочные последствия;

— «Что делать?» — рекомендации по профилактике и «лечению» для руководителей, вступивших в должность.

 

Вначале пара слов о терминах. Для краткости дальнейшего изложения предлагаю аббревиатуру ПЛО – Первое Лицо Организации. В среднем роде, чтобы сразу отсечь «гендерный сексизм». И еще – почему именно «Организации», спросите Вы? И будете абсолютно правы! Ошибки распространяются на всех руководителей, у которых есть свобода в принятии и реализации решений, а также есть вверенные им коллективы, как авангард «капиталистического строительства» благосостояния более высоких руководителей, в т.ч. и собственников.

 

Вначале я назову сами ошибки, которые считаю наиболее распространенными и в некотором смысле естественными для ПЛО:

Ошибка 1. «Ёжик в тумане»: отсутствие у ПЛО представления о круге его целей, задач и полномочий.

Ошибка 2. «Лебедь, Рак и Щука»: непроясненные и неувязанные ожидания различных групп, окружающих ПЛО – коллектив, собственники или более высокое начальство, власти и т.п.

Ошибка 3. «Слон в посудной лавке»: активные реформаторские шаги ПЛО при отсутствии понимания конкретной окружающей деловой и внутренней корпоративной культуры возглавляемой организации.

Ошибка 4. «Затворничество»: изоляция ПЛО от коллектива, игнорирование создания группы единомышленников на новом месте работы.

Ошибка 5. «Информационный вакуум»: отсутствие систематического информирования коллектива по текущим и перспективным актуальным вопросам.

Ошибка 6. «Героическое правление»: противопоставление себя коллективу, социальному окружению.

Эти ошибки во многом взаимосвязаны, иногда являясь причиной или следствием друг друга. Но я в рамках данной статьи буду рассматривать их независимо.

 

Ошибка 1. «Ёжик в тумане»

Является очень распространенной ошибкой руководителей, только начавших свою карьеру ПЛО. Обычно это молодые и амбициозные сотрудники, вошедшие в кадровый резерв и зарекомендовавшие себя на предыдущей работе как успешные функциональные менеджеры. Они хорошо о себе думают и хотят взять новые высоты. В чем тут сложность? — В том, что они привыкли ответственно относиться к поручениям, выполнять их максимально качественно собственными руками и в четких границах, то есть накопили позитивный опыт в роли высококлассных специалистов или линейных менеджеров. И этот опыт, дававший им признание коллег, уважение руководства, «затвердел» и стал доминантой в их поведении. Задачей же ПЛО является организация труда других людей для решения стоящих перед компанией «мутных задач с высокой неопределенностью грядущего». То есть не решать задачу самому лично, своими руками – вот самый главный акцент в работе ПЛО. Но опыта в этом направлении мало – есть желание решить задачу максимально продуктивно; а это приводит к тому, что ПЛО начинает делать работу самостоятельно – собирая на свои плечи ответственность за все и вся.

Часто эту ошибку называют нарушением расстановки приоритетов в управленческих задачах – что оставить себе, что «раздать».

Краткосрочные последствия – рост загруженности, увеличение продолжительности рабочего дня такого ПЛО, т. к. задачи все прибывают и прибывают; рост личной утомляемости, растущее напряжение в отношениях с ближайшим окружением.

Долгосрочные последствия – накопленная усталость и раздражение, развивающееся чувство беспомощности; недовольство коллективом: «Почему все делаю только я?!»; падение инициативы ключевых сотрудников, превращение ПЛО в «самого дорогостоящего рядового специалиста»; сужение круга решаемых и накопление «стоков» нерешенных управленческих задач; понижение продуктивности и имиджа всей организации.

Профилактика ошибки: при решении сделать карьеру, стать ПЛО, имеет смысл пообщаться с коллегами, к которым есть доверие, и которые имеют опыт ПЛО, поговорить со своим куратором «сверху» — для прояснения приоритетов и акцентов в работе ПЛО.

«Лечение» ошибки: когда ПЛО замечает признаки негативных последствий — сужение круга решаемых оперативных задач и накопление «стоков» — необходимы следующие действия:

— провести аудит (проверку) управленческих задач и оценить (хотя бы качественно) степень накопленных «стоков»;

— провести аудит сотрудников-руководителей-замов на предмет выявления областей их компетенций и загруженности;

— расставить приоритеты в управленческих задачах, перераспределив их между собой и ближайшими подчиненными;

— начать проводить совещания и личные встречи для перепоручения и делегирования задач сотрудникам.

 

Ошибка 2. «Лебедь, Рак и Щука»

Имеет место не только у молодых ПЛО, но и у «старых», т. е. имеющих личный опыт управления на предыдущих местах работы. В этом случае срабатывает управленческий стереотип псевдопонимания тех приоритетов, которые сложились ранее.

В общем виде непроясненные ожидания разных «игроков» создают динамическое, изменчивое поле накапливаемых противоречий и напряжений. И под давлением задач и внешних условий «ткань» сформированных деловых отношений начинает трещать, а потом рваться. Руководитель в этом случае становится заложником накопленного управленческого опыта и своих представлений об эффективном управлении на основе этого опыта. Он не выясняет, не уточняет ожидания и приоритеты других «игроков» – что же они имеют в виду, что хотят, чего опасаются. И действует в русле исключительно своих представлений и ожиданий – о ситуациях, задачах, ресурсах, «правилах игры». И попадает в многочисленные ловушки своих стереотипов, субъективных суждений и «условных рефлексов».

Краткосрочные последствия – недопонимание и растущее напряжение с ближайшим кругом «игроков» («участников» или стейкхолдеров); дискуссии, переходящие в «выяснения отношений», столкновения и конфликты по поводу личной правоты; обострение отношений с людьми, думающими иначе.

Долгосрочные последствия – выход из-под управления ПЛО людей, которые не были услышаны; формирование внутренней и внешней коалиции и оппозиции; открытые демарши оппозиции, саботаж и шантаж; растущее общее негативное поле вокруг ПЛО; нарастающая подозрительность и недоверие у ПЛО ко всем, кто его не поддерживает явно и ярко.

 

Профилактика: выявить круг потенциальных «игроков» – тех групп людей, чьи интересы будут представлены или затронуты в работе компании и его ПЛО. С каждым из «игроков» необходимо встретиться, и может быть не один раз, чтобы выяснить их ожидания, потребности, опасения. Что совершенно не означает, что необходимо всем пообещать полностью выполнить их пожелания…

 

«Лечение»: когда дело дошло до столкновений и выяснения отношений, стоит действовать следующим образом:

— поставить на «паузу» все свои инициативы в отношении той группы людей, от которой исходит резкое сопротивление;

— выявить ядро этой группы (оно не бывает большим: 2-4 человека);

— добиться встречи с ядром, возможно, на нейтральной территории;

— задавая вопросы, уточняя и выслушивая это ядро, постараться максимально выяснить интересы всей группы, представленной ядром;

— делать акцент, поощрять и усиливать те интересы, которые совпадают с интересами ПЛО и управляемой им компании;

— в отношении противоположных интересов искать компромисс, но только через обмен «ресурсами и уступками»; ничего не обещать и не отдавать просто так, по доброй воле;

— очень желательно оформить такое соглашение в простой письменной форме;

— в ситуациях, когда сложились доверительные отношения с кем-то из топ-команды, есть смысл пригласить на встречу их представителя для более комфортной коммуникативной обстановки;

— если ситуация зашла очень далеко и группы оппозиции не выходят на прямой контакт, есть смысл воспользоваться услугами профессиональных консультантов-медиаторов, которые умеют хорошо разрешать конфликты.

 

 

Ошибка 3. «Слон в посудной лавке»

Обычно характерна для 2-х типов ПЛО:

  • первые имеют за плечами успешный опыт управленческой практики и точно знают, что и как надо;
  • вторые не имеют успешной практики управления, но тщательно это скрывают от окружающих, стараясь своими инициативами произвести на них впечатление и закрепиться в сознании как «сильный руководитель».

Оба типа занимают с первых дней активную управленческую позицию, развивают инициативы, «генерят» идеи улучшений, вовлекая в орбиту преобразований все окружение. Помимо стремления усилить свой авторитет, ими еще движет неосознанная тревога за деяния предшественников – неважно, хороших или плохих – с желанием отличаться от них во всем. Поэтому некоторые инициативы на поверку оказываются не инструментами улучшения, а «бульдозерами», зачищающими территорию «от старого хлама» и выравнивающими плацдарм для будущего строительства.

Помимо высказанных ранее причин, есть общая, характерная для обоих типов «вхожденцев» – как можно скорее укоренить свое влияние в новой организации, набрать «очки» авторитета от всех сторон и сделать свое правление незыблемым.

Краткосрочные последствия – прилив энтузиазма, формирование групп сторонников из бывшей оппозиции предшествующему ПЛО или сотрудников, не имевших возможности проявить себя в полной мере; новые инициативы, планы и проекты улучшения; быстрое расходование средств и резервов, «зачистка» ярких приверженцев предшественника.

Долгосрочные последствия – появление обиженных из числа скороспелых сторонников – из тех, чьи инициативы не были поддержаны или были заморожены из-за дефицита ресурсов; нарастающее противоборство внутри коллектива за «доступ к телу и ресурсу» для воплощения своих идей; нарастающая борьба за влияние на ПЛО, развитие социальных групп «правильной дружбы» с ПЛО; необходимость отчитываться за потраченные ресурсы, не принесшие результатов, перед высшим руководством; формирование новой оппозиции; разрушение сложившихся укладов и ритуалов организационной жизни. Именно об этой ошибке ходит распространенный анекдот «Три письма к руководителю-последователю».

Профилактика: прежде, чем что-либо решать, необходимо озаботиться «ориентацией на местности» и «рекогносцировкой обстановки» – другими словами, хорошо познакомиться с учреждением, его законами и нравами, сильными и слабыми сторонами, ритуалами и обычаями; выявить и побеседовать со всеми, кто имеет вес, авторитет в коллективе; поплотнее познакомиться с деятельностью предшественников (что у них хорошо получилось, а что нет). И хорошо бы вначале свои решения проверять в «близком кругу», наблюдая за его реакцией, чтобы потом можно было отрегулировать решение до оптимума.

«Лечение»:

— поставить свои управленческие инициативы на «паузу», внимательно оглядеться и изучить обстановку;

— выявить очаги наиболее сильных «разрушений и конфронтации», определить те группы людей, чьи интересы и налаженные рабочие процессы сильнее всего подверглись «улучшающим атакам и изменениям»;

— сесть за стол переговоров с авторитетными сотрудниками, которые сильнее всего влияют на рабочие процессы и от чьего мнения может зависеть их протекание;

— обсудить на этих переговорах текущее положение дел, обменяться оценками по эффективности тех или иных рабочих процессов; выявить те из них, которые есть смысл оставить без изменений и те, которые желательно оптимизировать;

— составить план действий по улучшению процессов, распределив в нем роли существующих «авторитетов»;

— ввести практику регулярных совещаний по обсуждению хода внедрения изменений, реакции на них окружающих, своевременной коррекции курса улучшений.

 

 

Ошибка 4. «Затворничество»

Характерна для руководителей, которые «как бы случайно» стали ПЛО – их «подняли» за какие-то заслуги. На фоне желаний и амбиций, которые были у кандидата в ПЛО, появились реальные задачи и заботы, которые требуют внимания и решения. Новоиспеченное ПЛО берет уединенную паузу, чтобы в них разобраться, тщательно проанализировать и взвесить все «за и против». А тут подходят новые задачи, и процесс уединенного размышления затягивается и растягивается, как «народное ополчение», превращаясь в основной стиль управления. Причиной такого поведения чаще всего является высокая тревога на фоне низкой осведомленности в технологиях управления вообще и конкретной компанией в частности. Часто в эту же «копилку напряжений» добавляется фактор управленческого перфекционизма, когда ПЛО желает выполнить задачу на 5+ перед вышестоящими боссами, на что уходят и ресурсы, и время. В такой ситуации многие сотрудники начинают сомневаться, есть ли вообще у них руководитель.

Краткосрочные последствия – такое ПЛО начинает избегать ситуаций и связанных с ними сотрудников, которые усиливают старые или создают новые заботы. Он редко показывается на людях, стараясь общаться с помощью циркуляров, распоряжений и приказов, которые обычно вывешиваются на доску объявлений; частенько у него появляется «наперсник» – заместитель, который транслирует и комментирует распоряжения и волю шефа.

Долгосрочные последствия очень сильно зависят от результатов работы учреждения, а также от силы и прочности сформированной организационно-управленческой культуры: если все продолжает идти своим чередом, и коллектив решает задачи компании без решений шефа, то его затворничество вроде как и не замечается: все занимаются своими делами – «кто на кухне, кто в кабинете». При этом очень велика вероятность появления и расцвета лидеров, говорящих якобы от лица шефа. Если же дела идут «под гору», то виновником всех бед быстро назначается вновь испеченное ПЛО, на которое в одностороннем порядке навешивается ответственность за промахи и просчеты любого размера.

Профилактика: в первую очередь, искать контакты, устанавливать доверительные рабочие отношения с любыми представителями коллектива, не превращая их при этом в дружески-панибратские; каждый лояльный новому шефу сотрудник будет и источником информации (кто говорит о стукачестве?), и проводником мнений и решений шефа. Кроме этого, необходимо поддерживать и принимать участие в корпоративных «посиделках», при этом сдерживая превращение их в перманентное застолье.

«Лечение» потребует значительных усилий и готовности выдерживать стресс и дискомфорт от ситуаций вынужденного общения:

— пересилив себя, посетить несколько корпоративных мероприятий, внимательно наблюдая, кто и как смотрит в сторону шефа;

— выбрать тех, кто смотрит дружелюбно и лояльно, подойти к ним по очереди в частном порядке и договориться об индивидуальных встречах;

— провести серию подобных индивидуальных встреч, построив беседы вокруг текущих дел, без акцента на проблемах;

— аккуратно выявить ситуацию с «теневыми лидерами», прояснить обстановку и расстановку сил для усиления вовлечения сотрудников в орбиту своего влияния, но без явной конфронтации;

— создать «критическую массу» лояльных сотрудников из всех «слоев и уровней», позволяющую проводить решения вглубь коллектива.

 

Ошибка 5. «Информационный вакуум»

Очень похожа на «Затворничество», но есть важный нюанс – шеф готов активно взаимодействовать с коллективом, но при этом не готов информировать его о важных, значимых событиях, касающихся жизни учреждения – решений вышестоящего руководства, тенденций в нормативно-финансовом «поле», инициатив местного административного управления. Принимаемые ПЛО в такой ситуации решения без должного им же комментирования и «расшифровывания» быстро обрастают слухами, домыслами и ложными толкованиями, которые, в силу слабостей человеческой натуры, никогда не бывают позитивными и жизнеутверждающими. Тем более что практически любое управленческое решение плодит недовольных им сотрудников, даже такое, как поднятие зарплаты для всех («нам прибавили одинаково, а я работаю больше, чем он/она!»; «Работаем одинаково, а почему он/она получает прибавку больше?!») Чаще всего за таким ошибочным поведением кроется либо личная слабая осведомленность ПЛО о «текущем моменте», и его решения действительно субъективные (волюнтаристские); либо информация реально скудна, противоречива или негативна, и ПЛО не умеет / не знает, как ее правильно «приготовить и подать публике».

Краткосрочные последствия – брожение и бурление в коллективе из-за непонимания причин тех или иных решений ПЛО; попытки с разных сторон выявить, что же действительно имел в виду шеф, от чего отталкивался, принимая такое решение; всплески недовольства; появление сильно обиженных и настроенных серьезно.

Долгосрочные последствия – формирование устойчивых моделей интерпретации причин решений шефа, на которые уже слабо влияет реальная информация; укоренение официальной и теневой оппозиции, затаившей недоброе в адрес шефа; регулярные провокации для «выведения ПЛО на чистую воду»; исходы обиженных, «шелушение» коллектива; призывы оппозиции к вышестоящим инстанциям проверить работу нового ПЛО.

Профилактика: пожалуй, для этой ошибки профилактика самая простая – собирать информацию, касающуюся жизнедеятельности учреждения, из разных источников, встречаться с активом и рассказывать ему собранное и предварительно обработанное. Актив сам может проявить инициативу по дополнительному исследованию противоречивой или скудной информации и, скорее всего, придет ее обсуждать с шефом вновь.

«Лечение» же этой ошибки настолько трудно, насколько легка профилактика – ушло драгоценное время, и вместе с ним доверие к шефу; и все же не стоит опускать руки, так как вернуть доверие в шефа может только сам шеф:

— проверить все свои каналы получения информации – какие работают, какие нет, каким стоит доверять, а каким нет;

— подготовить несколько решений в связке с информационным пакетом, который можно легко проверить самим сотрудникам;

— внедрить практику регулярных, 1-2 раза в неделю, мини-совещаний с ключевыми сотрудниками, на которых будет озвучиваться важная информация, новые тенденции и проекты;

— подготовку своих решений вести в соответствии с озвученной информацией, делать ссылки на актуальные факты и причины, ссылаться на документы;

— для сложных и спорных управленческих ситуаций готовить информационную почву, в том числе – вывешивать на доску объявлений приказы и распоряжения вышестоящих органов, на основании которых принимались непопулярные решения; созывать собрания коллектива и рассказывать на них с личными комментариями о наиболее острых решениях «сверху».

 

 

Ошибка 6. «Героическое правление»

Весьма похожа на ошибку 3 «Слон в посудной лавке», но имеет и свои серьезные отличия. Во-первых, героическое правление требует правителя-героя, а герои всегда одиночки и, ведомые лозунгами «Если все, то не я» и «Кто же, если не я?!», противопоставляют себя негероическому окружению. За этой отчуждающей себя уникальностью прячется следующее отличие – герою нужны соразмерные его героизму задачи, требующие героического же вмешательства (мелкие текущие рутинные дела его не интересуют); а посему, если жизнь не подбрасывает таких дел, герой сам находит или создает оные.

Основные принципы такого правления: «перманентный подвиг», «жертвенность на благо дела» и «борьба с врагами рода человеческого».

Откуда истоки такого подхода – отсутствие системности в понимании ситуации и ее развития? – Все поле деятельности воспринимается фрагментарно и кусочно; недооценка способностей и талантов окружающих людей; неумение ставить задачи, постепенно, шаг за шагом, ведущие к нужному результату; страх за свое место в случае успеха подчиненных; отсутствие критериев успешности руководителя, заданных «сверху».

Краткосрочные последствия – физический и эмоциональный перегруз руководителя-героя; нарушение доверия с ближайшим окружением и задерганность коллектива суетливыми несистемными «подвигами».

Долгосрочные последствия – потеря активной и вовлеченной части управленческой команды; образование вокруг героя слоя «оруженосцев и слуг», не формирующего сильную управленческую команду; стягивание в одни руки значимых процессов и рычагов с разрушением культуры управления в виде системы управленческих действий; защитно-агрессивное поведение ПЛО в случае критики его действий и инициатив.

Профилактика: она проста, если поверить в тот факт, что далеко не всем нужна «шапка Мономаха», что уважение и доверие чаще всего рождаются не из подвигов, а из налаженной регулярной работы, тем более, что многие компании успешно живут за счет «правильных процессов» – отработанных регламентов.

«Лечение»:

— самое правильное – своевременно заменить «героя» на «не-героя», чтобы каждый мог заниматься своим делом; но эта рекомендация относится скорее к вышестоящим органам, чем к самому учреждению. Если ее трансформировать в адрес самого ПЛО-«героя», то ему стоит честно себе признаться в своих устремлениях и в том, насколько полученное поле деятельности им соответствует, – и сделать правильные выводы и выборы;

— если выводы-выборы состоялись в пользу того, чтобы остаться в данной компании, то следующий акт размышлений необходимо направить на понимание ценности «героических усилий» в управлении регулярными и достаточно консервативными процессами, которые могут существовать и успешно осуществляться годами и десятилетиями без каких-либо вмешательств;

— если же есть место переменам, которые существенно изменяют налаженный ранее порядок работы, необходимо четко определить направление и самих изменений, и усилий для их осуществления, т.е. сделать «подвиг» осознанным и целенаправленным;

— очень важно вовлечь ближайшее окружение в работу по изменениям, раздав (делегировав) определенные задачи в выбранных направлениях; себе же ПЛО оставит роль интегратора, собирая из разрозненных фрагментов цельную картину нужных результатов;

— архиважно высказывать слова поддержки и благодарности участникам изменений, т. к. «вдохновляющий герой» – самый сильный образ, вызывающий доверие, уважение, восхищение и гордость коллектива.

 

Общие наблюдения и рекомендации

 

Список ошибок описанными в данной заметке распространенными ситуациями, к сожалению, не исчерпывается. Наблюдательный читатель наверняка дополнит этот список «детских болезней». Какие общие рекомендации можно было бы сформулировать, взяв на себя труд объединить и обобщить типичные и нетипичные ошибки на старте правления?

Первое – не спешить, делать паузы в репликах и поступках. Эти паузы дадут Вам возможность понаблюдать за реакцией аудитории, которой они были адресованы.

Второе – наблюдая за реакцией аудитории, не стоит делать акцент на том, у кого и как дернулась бровь, скривился рот, забегал взгляд или что-то подобное (хотя и эти реакции весьма занятны, а порой и поучительны). Стоит анализировать сигналы готовности и неготовности к действиям, причины и аргументы в ситуациях несогласия, чтобы потом обсудить эти моменты.

Третье – обсуждая моменты, опять же, не стоит делать акценты на «причины-предысторию» и «откуда-что-взялось». Обсуждать желательно то, что реально происходит сейчас, последствия и действия, ведущие в желаемом, нужном направлении.

Четвертое – ПЛО вовсе не оракул, прорицатель и прочий «экстрасенс», и ему позволительно в первые дни своего правления не знать, как «правильно идти в нужном направлении, и каково это направление». Поэтому крайне важно услышать-увидеть-понять то, что видят сотрудники самой организации.

Пятое – если вспомнить два золотых правила: 1. Правильно сформулированный вопрос содержит половину ответа; 2. В переговорах вопрос сильнее аргумента, — то рекомендация напрашивается сама собой – спрашивайте, интересуйтесь, уточняйте! Но без фанатизма, чтобы не стать аналогом героя анекдотов «яркой национальной» направленности…

 

Удачи, ясного мышления и твердости духа – всем, кто дерзнул «встать у руля» организации или хотя бы ее части!

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.